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行政工作报告

时间:2016-05-30 来源:唯才教育网 本文已影响

篇一:2015年行政工作报告(审核稿)

坚定信心 抢抓机遇

为全面提升企业发展质量而不懈努力

——在公司一届三次职代会上的行政工作报告

刘水

(2015年3月)

各位代表、同志们:

大家好!今天召开公司一届三次职代会,大家齐聚天津,共同回顾过去一年来所做的各项工作。总结经验,查找问题,商讨部署2015年工作任务。希望各位代表认真履行职责,畅所欲言,对公司今后的建设与发展献计献策,提出宝贵的意见和建议,为实现公司又好又快的发展目标而共同奋斗。

根据会议安排,我向大会作行政工作报告,请各位代表予以审议。

一、2014年工作回顾

2014年,是四公司经过新一轮重组后立足发展的一年,是我们克服重重困难,经受严峻考验,实现平稳发展的一年。一年来,公司紧紧围绕集团公司下达的“十项重点工作”为目标,以企业发展战略为导向,在集团公司的正确领导下,深入贯彻股份公司和集团公司关于深化改革工作的安排与部署,公司各级组织带领广大干部职工,以企业发展为要务,以精细化管理为抓手,以集中管控为要点,各项工作有序推进,取得了一定的成绩。

(一)迎难而上,市场营销力谋新开篇。围绕2014年工作

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会制定的营销工作目标,优化营销资源,继续加快新市场培育,不断巩固既有市场。全年累计中标两项,分别是天津南港工业区红旗路照明工程和富港路道路排水工程,中标额共2783万元,营销工作在南港工业区实现滚动发展。一是完善营销责任体系。初步形成了公司主要领导对经营开发负总责,分管领导具体负责,其他领导分区域负责的营销工作领导责任体系,领导班子既要管现场,又要抓市场,向区域市场经营格局转变;二是深化社会公共关系。通过“走高层、结联盟、造网络、细耕耘”的方式,进一步深化各层关系,为今后推动营销工作奠定了基础;三是加强营销窗口建设。通过公开招聘引进的方式,补强办事处工作人员,硬件配臵齐全,加强业务指导,确保新市场积极开发。四是落实投标评审制度。按照集团公司投标评审要求,严格标前评审,做好成本测算工作,属于“七类”风险项目原则上不投,营销质量从源头上得到控制。

(二)严控现场,在建工程取得新成果。一年来,公司党政工团管理人员遵循“干一项工程,树一座丰碑,培养一批人才,造福一方百姓”的指导思想,本着“大工程创精品,小工程创声誉,项项工程创效益”的管理思路,在建工程进展顺利。公司结合自身实际,积极响应集团公司“大干120天”的号召,采取多种措施扭转被动局面,取得了良好的效果,企业履约有所建树。一是长平项目于2014年9月21日完成右幅沥青路面铺筑,提前实现了业主确定的右幅通车年度节点目标,得到了业主的广泛赞—2—

誉;二是石家庄地铁项目以精细管理创造精品,不仅成为公司的主要创效项目,而且工程进度、安全质量、成本管理和文明施工等方面普遍得到了业主的认可和赞许,在业主组织的历次综合评比中名列前茅,获得了业主“安全文明工地”、股份公司“安全标准工地”荣誉称号;三是九景衢铁路项目作为公司最大的在建项目,在面临异常严峻生产形势和巨大压力面前奋起直追,四季度完成产值13407万元,全年完成14739万元,基本实现了年度15000万元的生产计划目标。

2014年公司在建项目6个,完成施工产值41050万元,完成年度计划50000万元的82%。其中长平项目完成8673万元,完成年度计划的101%;中海油项目完成9675万元,完成年度计划的91%;九景衢项目完成14739万元,完成年度计划的98%;石家庄地铁项目重组后累计完成7753万元,完成年度计划的110%(项目原年度计划为13000万元,其中:一公司上半年已完成5958万元,剩余7042万元为重组后项目年度计划);红旗路照明项目完成210万元,完成年度计划的31%。

(三)强化红线意识,安全质量再创新佳绩。2014年,公司进一步建立健全安全质量责任管理体系,持续完善安全质量管理各项规章制度,深入开展安全质量专项检查,以“生命是不可逾越的红线,安全法律是必须坚守的底线”为准绳,安全质量平稳可控。公司全年未发生安全质量责任事故,未发生环境污染及投诉事故,连续三年实现“安全年”。一是加强安全教育,对新

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上岗的员工进行安全培训,培训率达100%;二是公司与所有在建项目签订了安全质量包保责任状,人人有指标,个个担责任;三是组织开展了安全质量大检查、安全质量专题讲座等活动,发现安全质量隐患和苗头时,立即要求整改完毕,将隐患扼杀在萌芽之中;四是对在建项目的高风险工序、部位进行了重点监控,围绕以“强化红线意识、促进安全发展”为主题,开展了安全质量宣誓和安全生产事故警示教育周及安全生产宣传咨询日活动,强化了全员安全意识,推进了公司的安全文化建设,营造稳定和谐的安全生产环境;五是公司先后通过天津市“海河杯优质工程金奖”验收,获得股份公司“安全生产标准化工地”、集团公司“安全生产标准化工地”、集团公司QC活动比赛“一、二等奖”、“最佳多媒体制作奖”等荣誉。

(四)推行集中管控,成本管理实现新发展。2014年,公司以成本管理为主线,推行精细化管理和集中管控,取得了一定的成效。一是将预算与责任成本管理和经济活动分析紧密结合,形成系统的项目经济管理体系,强化项目预算执行力度;二是积极响应股份公司与集团公司引入信息化辅助管理的理念,全面、快速推广成本信息系统V1.0版本,成立了成本管理信息系统推广使用小组,做到了分工明确、责任到人,保证了系统正常运转;三是出台了《主要物资采购及周转材料租赁指导价》、《施工机械设备租赁指导价》等文件制度,对公司自办型项目均完成了物资采购权限界定,并在集团公司相关部门指导下开展工作。四是集—4—

采工作全面开展。公司在阿里巴巴网络竞价采购平台申请建立了四公司物设部及下属各单位的账号,实现了多人在线同时操作。2014年,公司在阿里巴巴网络平台采购金额达594160.90元,与市场调查价745218.90元相比,节约了151058.00元,资金成本节约达20.3%,实现了用最低的价格采购到现场所需的各项物资;五是积极开展“双清”工作。根据年初下达的2014年“双清”工作计划,成立了双清”工作领导小组,明确了相关责任人和任务目标,并加强“双清”工作的过程监控,按计划有序推进。

(五)提高认识,精细化管理展现新局面。自股份公司全面深化企业改革、开展精细化管理工作以来,公司紧跟改革步伐,扎实推进精细化管理。一是大力开展宣讲培训工作,公司累计组织宣讲13场,参加集团公司、公司两级培训人员达600余人次;二是公司积极贯彻落实集团公司关于组织开展工程项目精细化管理培训和考试的安排,先后组织机关及各项目全体管理人员参加了精细化管理二、三级培训和考试;三是公司结合实际,在已出台的系列文件制度基础上,着手对业务流程进行了规范梳理,出台了精细化管理系列制度办法;四是公司按照股份公司、集团公司的战略部署,对组建作业层实体进行了宣传发动。经过全体员工的积极参与,原四公司员工杨年胜发起成立了经营范围涉及道路、隧道和桥梁工程施工的天津恒达建筑工程有限公司;五是公司机关、石家庄项目、九景衢项目先后接受股份公司、集团公司精细化检查组的检查,通过检查,进一步推进了公司精细化管

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篇二:总经理2014年行政工作报告(定稿)

矢志扭亏降债聚力措施落地

为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力 --在集团公司2014年工作会 三届四次职代会上的报告

张喜胜

(2014年1月26日)

各位代表、同志们:

这次会议的主要任务是:贯彻落实股份公司2014年“四会”精神,回顾总结2013年工作,分析企业当前面临的形势与任务,明确全年的发展思路和工作重点,动员全集团上下统一思想和行动,全面巩固深化企业改革发展的成果,外抢市场机遇拉规模,内抓项目管控促增收,矢志扭亏降债,聚力措施落地,为全面摆脱企业贫穷落后面貌而不懈努力。

下面,我向大会作报告,请各位代表和同志们审议。

一、总结与回顾

2013年是集团公司发展史上脱胎换骨的一年。一年来,我们一手抓机制改革、资源整合,一手抓基础建设、管理提升,确保了企业的机制平稳再造和生产经营有序开展,各项工作取得可喜成绩。

一是励精图治,主要奋斗目标全面实现。全年新签合同168项,完成承揽额360.2亿元,占股份公司下达年度计划330亿元的109.2%。完成承揽额排名前三位的区域指挥部是:华中指挥部62.6亿元,西南指挥部52.2亿元,西北指挥部36.4亿元。全年完成营业收入270.8亿元,占股份公司下达年度计划260亿元的104.1%。完成营业收入排名前三位的工程公司是:五公司40.6亿元,二公司38.1亿元,七公司34.1亿元。

二是顶住压力,两级功能调整全部就位。针对原集团公司区域分公司既揽又干、与工程公司功能趋同等体制弊端,集团公司果断决策,一次性撤销了集团本级10个分公司,70余个在建项目整体划转工程公司,分流员工近3000人;工程公司撤销了所属41个分公司,分流人员近1000人。通过资源整合,重新构建起了“集团公司重在市场开发、工程公司重在施工管理”的发展新格局,构建过程平稳有序,得到了股份公司的充分认可。

三是强化承揽,市场开发机制基本理顺。出台了《市场经营开发管理办法》,从管理体制、保障措施、奖罚兑现等方面对经营工作做了明确规定;成立10个区域指挥部、1个海外工程指挥部和34个省市经营部,向18个铁路局(公司)派驻专职经营人员,实现了经营网络无盲区覆盖;重新调整了集团公司领导班子的分工,调整后8名班子成员分片区分业务主抓经营工作;对经营队伍进行整合集成和充实,全集团专职经营人员达到592人;建立了经营资质、业绩、资信资料更新体系、全局成本报价体系、现场保市场应急预案体系、核心客户群工作方案等,为经营工作的长效开展奠定了扎实的基础。全集团彻底摆脱了长期依靠中介的畸形经营模式,新承揽项目没有一个是依靠中介获得的,一次经营质量大幅提高。区域指挥部的市场监管维护、市场经营开发两大功能基本形成。

四是做专做优,专业化建设开始启航。对原西北公司、成都公司和三公司施工板块进行整合重组,新组建三公司,新成立物资贸易工程公司、电气化工程公司,将城市轨道交通公司改为全资子公司;根据传统优势和资质资源分布,重新定位各子公司的专业发展方向,开始引领各子公司弱化综合施工能力、强化专项施工能力,并按照专业发展方向着手配置专业化的项目经理部;

在每个综合工程公司组建12个常规基本专业架子队和与专业发展相对应的特殊专业架子队;在资源配置、任务分配、专业人才调配等方面给予政策扶持。

五是刷新拷贝,全面推行法人管项目。为彻底根治大包对企业的严重伤害,集团革新项目管控模式,全面推行法人管项目。制定了《工程公司“法人管项目”实施细则》,并在渝黔项目开展先期试点和召开项目管理提升现场会,为法人管项目的推广普及奠定了基础;对全集团在建项目经理和子公司机关部门负责人集中进行宣贯培训,切实提高了企业中层骨干对法人管项目实施细则、操作流程、运行机制等的理解和认识;组织8个检查组对各区域重点项目进行抽查,倒逼各单位按照法人管项目的要求完成在建项目刷新梳理、导引新上项目格式拷贝。新的项目管控机制得到社会各界广泛赞誉。

六是强化在建,重难点项目取得重大突破。大西项目拨乱反正,提前完成箱梁架设和无砟轨道施工任务,受到业主通报表扬;哈齐项目在全线首家全部完成桥梁主体工程,为明年无砟轨道施工及联调联试赢得了宝贵时间;广深港项目创造盾构日掘进16米、月掘进188米的高产纪录,并顺利实现深港连接隧道第一台盾构机跨界掘进交接,受到各界赞扬;沪昆项目顺利完成箱梁预制任务,并提前一个月实现长轨开铺节点目标,扭转了被动局面;南京青奥轴线地下工程提前完工,引起中央主流媒体密切关注,为企业争得了荣誉;郑开、郑机项目齐头并进,全年获“项目样板示范工程”10项,有力地提升了集团公司在河南城际铁路市场的影响力;土库二线项目顶风冒雪、迎难而上,经过3个多月的艰苦鏖战,顺利实现了三大节点目标,以299分的高分摘得全线信用评价第一名,得到乌鲁木齐铁路局的高度认可。

2013年,全集团获得鲁班奖1项,国家优质工程1项,省部级优质工程2项,省部级用户满意施工企业1项,省部级用户满意工程1项;获得全国工程建设QC小组成果4个,全国工程建设质量信得过班组和全国水利行业质量信得过班组各1个,省部级优秀QC小组11个。第12次捧得全国安康杯竞赛优胜单位奖。在建的11个铁路项目信用评价最低得分296分,最高得分299.5分,为历年来最好成绩。

七是注重科研,技术成果硕果累累。集团公司企业技术中心升级为国家级技术中心;继续保持国家“高新技术企业”称号;首个国家“十二五”科技支撑计划项目--《绿色高性能混凝土材料性能和品质提升技术》顺利通过科技部中期检查验收;全年共有11项科研成果通过鉴定和评审,获股份公司及以上科技进步奖22项,其中河南省科技进步奖3项、中国铁道学会科学技术奖4项,创历年之最;产学研合作迈出实质性步伐,与河南科技大学合作的2个科研项目进展顺利。20

行政工作报告

13年,全集团取得授权专利29项。目前,全集团拥有有效专利55项。

八是治理整顿,全面规范财经行为。针对在建项目大面积亏损、造血功能衰竭的现状,狠下决心治理亏损项目,国内 25个项目实现减亏、扭亏,沙特200所学校等海外项目失血口被快速封扎,巨额亏损的态势得到有效遏制。为明晰各级经济责任关系、规范各项成本开支和经济往来,密集出台了《经营承揽绩效考核责任书》、《施工产值分包差收取办法》、《工程项目经济运行管控办法》等经济管理制度和“一个意见”、“五个通知”、“十四个办法”等财务内控规定,使所有经济活动有章可循、有规可依。坚持现金为王、强化成本管理,全年撤并账户372个,银行账户总数下降了25%;截止去年底,资金集中度达到88%,上存度达到58%;通

过内保外贷等低成本融资21.32亿元,节约成本1785万元;全年业务招待费同比减少1812万元,下降43.6%。紧跟全系统财务共享系统试点步伐,在七公司先行先试取得成功,集团财务共享中心建设紧锣密鼓,走在了股份公司前列。

九是齐头并进,基础管理全面加强。从制度建设入手加强基础管理,先后出台了针对工程项目、物资采购、安全生产、铁路公路信用评价、项目薪酬、信息化建设等管理制度办法20多项,为实现项目管理的标准化、制度化、流程化奠定了基础。从提高集约化管理水平入手加强基础管理,建立了物资集中采购管理体系和集采服务平台,强力推行内部集采供应;加强公务用车管理,严格集中管控;积极探索区域租赁站建设模式,加大周转材料、闲置设备调剂力度,提高资产利用率。全年累计招标采购物资300多批次、设备321台(套),节约资金1.5亿多元。从人力资源管理入手加强基础管理,重新构建了员工总量控制体系、薪酬管理考核体系、人才资源库建设体系、员工教育培训体系等,进一步增强了集团人力资源一体化管控能力。全年新引进二本以上大学生113名,全年减员950人,其中清理清退长期不在岗人员500多名,员工总量同比下降4.07%。从完善资质体系入手加强基础管理,成功申报获得营业性一级爆破资质,重新取得地质灾害治理施工甲级资质和建筑工程设计甲级资质,为拓展企业生产经营领域创造了条件。

十是文化引领,企业正能量快速集聚。通过开展以“彰显‘九种文化’、寻找‘美丽铁建人’”为主题的学习实践活动,提高了集团上下对企业文化建设重要性的认识;通过为副处职以上领导干部配送22本职场丛书,点燃了广大党员干部立足岗位、报效企业的激情;通过“什么才是好部门好员工、曾经的铁道兵让我们学会了什么、

篇三:2015,行政工作报告

〔2015.01〕谢一矿十六届

一次职代会暨工作会议文件

从严从紧 真抓实干

开创矿井安全生产新局面

——在谢一矿十六届一次职代会暨工作会议上

郭之宝

(2015年1月30日)

各位代表,同志们:

现在,我向大会作行政工作报告,请审议。

一、2014年工作回顾

2014年,是我矿负重爬坡、艰难前行、极不平凡的一年。过去一年,面对宏观经济形势下行,以及集团公司总体要求,我们共克时艰,强基础、推三基、反“三违”、严管理、转作风,矿井安全生产经营形势和职工队伍总体平稳。

安全上杜绝了死亡、重大非死亡、严重重伤和瓦斯超限事故,矿井实现安全年。原煤生产229.4万吨,亏产60.6万吨。掘进进尺17227米,其中煤巷10010米,岩巷7217米。吨煤全部成本682.8元,超支74.5元;发热量3451大卡,比计划超51大卡;帐面利润-113112万元,比年初计划减亏1865万元,比年中压控指标增亏2556万元。瓦斯治理五项指标全部完成。 1

在岗职工人均收入85570元,同比仅减少247元。

一年来主要工作情况:

(一)安全形势基本稳定。我们抓三基、反“三违”、严问责,坚持事前预防和过程控制,重点做到“六个坚持”,不断强化安全管理基础。重大事故防范方面:突出抓好-817m三条石门揭煤、513C15、5111B9关键保护层瓦斯管理、-720mB6、-840m、-960C13底板巷消突钻孔防喷,5122C13底区工作面防火、浅部井系统收作密闭、水害的防治及周边小井安全监管、机电运输安全会战等,维系了安全基本面。三基建设方面:质量标准化严格落实“五项要求”,坚持月度动态考核和专题会议,奖优罚劣,形成内生动力机制;班队长建设,注重选用、培养及考核淘汰,通过集中轮训、三年复训、年度考核、评优表彰,提升队伍整体素质;职工培训,注重培训内容、职业技能及实操实训,规范操作行为。安全严管方面:坚持每月由矿长组织召开的一通三防、地测防治水、机电运输、安全风险评估等专题会议,平衡落实资金投入、安全措施、施工队伍、节点工期;实行安全管理红黄牌警告制度、生产事故问责制度、职工持证上岗管理规定等,规范管理、依制管理;保持反“三违”高压态势,矿查“三违”5740人次,基层单位查处“三违”7185人次。组织参与了谢区东方煤矿“8.19”瓦斯爆炸事故抢险救援工作,并圆满完成规定任务。

(二)生产指标亏欠较多。我们克服任务艰巨、采场接替不均衡、综采队伍不足、浅部出煤系统能力制约,以及513C152

关键保护层工作面煤层赋存问题等,积极组织生产,尽量减少亏损。一是调整开采顺序。延迟4271B6工作面收作,配采513C15关键保护层,提高煤质,保证深部井煤炭能够计量计价;调整5111B9南、北工作面开采次序,优先开采5111B9(N)工作面,便于下覆5111B8工作面的掘进准备。二是狠抓生产后劲。积极组织石门揭煤,超额完成集团公司规定的7次揭煤计划;积极组织513C15关键保护层连续开采,释放了安全煤量;积极组织集团公司下达的新采区关键线路后劲工程和重点工作面投产工期。三是整合机构建制。撤销浅部井调度并入深部井,撤销运输工区建制并入运输区,矿业公司谢一项目部实现了平稳过渡,撤销掘机工区,并入掘进专业、岩巷专业,改二级管理为三级管理,推行采、掘、修生产单位区域化管理,规范了生产秩序,减少了管理环节。四是加大生产任务的问责力度,尤其岁末年初,对生产、进尺完不成的,严格进行一天一追查。

(三)经营工作成效显现。加强制度管理,制定经营目标责任及考核奖惩办法等,对成本等经营指标完成情况严格考核。加强月度经营预算管理,每月安排生产任务的同时安排成本费用,实现对成本费用支出的事前控制。利用物资消耗系统平台,强化了材料使用过程管理。大力开展大型材料和设备定制量化及井口超市建设工作,并通过集团公司验收。盘活存量,加强修旧利废和回收复用,全年共回收巷道支护材料、轨道、皮带、管路、风筒等物资价值13808万元,复用6405万元。加强煤质管理,通过合理配采、单独排矸、加强现场管理等措施,实现 3

煤款增收8224万元。加强薪酬管理,合理确定生产单位、辅助单位及机关科室与产量、进尺、煤质、成本的挂钩比例,确保了职工利益。加强人力资源管理,降低人力资源成本。通过严格劳动纪律解除合同、鼓励主动内退、素质性待岗等减人措施,完成集团公司年度减员奋斗目标700人。

(四)技术管理不断加强。我们强化以总工程师为首的技术管理体系,坚持“五项”技术分析制度,加强矿井日常技术管理工作。规范设计规程措施的编审贯彻执行程序,重大技术方案由总工例会研究确定。推进技术经济一体化。改变千篇一律的支护设计方式,实行巷道支护设计“一面一策”;拓宽废旧物资利用范围,如利用废旧锚杆加工C型管钩、废旧U型棚加工垫板、焊接棚腿、废旧皮带替代“M”钢带等。加快浅井开采收作封闭。完成-660m~-320m水平的煤柱开采生根系统,为浅部收缩开采和系统报废创造了条件。及时收作封闭了45采区,适时停运了小立井、材料斜井,完成北部风井闭坑和井下巷道的隔断。合理采场布局,保证2条线连续开采,提前近一年时间完成浅部资源回收。重视技术创新工作。制定下发《谢一矿自主创新工作管理办法》等,在七一期间,对两年来的技术创新成果进行了总结和表彰。

(五)作风建设扎实推进。我们规范干部行为,严格干部作风,有力地维护了矿井安全生产秩序。各级干部面对形势和矿情,自觉做到讲大局、识大体,认真履行岗位职责,爱矿爱岗,尽心尽力带好队伍。推进全方位、全覆盖、立体化的督查4

体系,重点开展零点夜查、干部作风督查和动态抽查,加大了特殊时期干部作风的督查频次。坚持每周四次作风督查活动,对督查结果、存在问题及时通报问责。在原有作风管理制度的基础上,适时出台了《关于进一步加强干部作风建设的补充规定》,对干部值守、开会、下井和年休等再紧一扣。2014年,查处违反干部作风管理规定人员11人次。

(六)职工利益倾力维护。坚持以人为本,情系职工,努力关心爱护职工。提高后勤服务质量,制定生活后勤管理办法,对两堂一舍、地面环境卫生和职工洗衣工作提出要求,规范管理,提升职工工作舒适度。重视职工健康检查工作,建立全矿在册在岗职工健康档案;组织尘肺及尘肺观查对象、接触噪声人员、接尘职工、离岗前职工健康体检2742人次;职工带薪年休假率100%,疗休养383人。开展劳务工“转制”工作,上报集团公司审核转制人员127名,转制117人。改善井下工作环境,-817m、-660m水平大巷实行“公交”化,建立新交通井-320m~-660m架空乘人系统;安设了粉尘监控系统,实现综采、综掘工作面粉尘在线监测。重视一人一事的思想工作,对出勤不正常、打架斗殴、“三违”职工等,加强思想教育引导,注重工作的方式方法,减少与职工矛盾激化。开展交通安全宣传教育活动,关心职工上下班安全。

工作的不足主要有:

一是安全上,职工操作行为不规范,工伤事故仍然较多,全年累计发生工伤事故46起,比2013年多6起,非人身事故3 5