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人力资源困惑

时间:2016-10-15 来源:唯才教育网 本文已影响

篇一:人力资源管理的困惑

2002年3月,Charlie所在的公司召开部门经理会议,再次讨论困扰公司已久的顾客对一线员工的投诉问题。总经理要求人力资源部门也介入调查,并在一个月内找出答案———是员工的素质问题?还是领导方法问题?或者是管理制度的问题?这个让部门经理们束手无策的问题,对刚上任不到3个月的Charlie确实是一个不小的挑战。Charlie经过初步调查,有一个奇怪的感觉:公司销售部、售后服务部、咨询部共300多名一线员工中,得到上级主管好评的,大部分的顾客评分都较低;相反,顾客评分较高的一线员工,大部分的上级主管评分都较低。为什么上司喜爱的员工却受到客户的抱怨呢?Charlie的公司原来实行的是主管考评的绩效管理制度。对直接服务顾客的一线员工,公司同时也一直在进行顾客满意度的跟踪调查:针对每个员工,公司每个月联系25位顾客,请他们就所接受服务的质量打分,调查持续

了12个月,每个员工得到了300位顾客的评分。通过认真分析这些数据,人力资源部门发现,上级主管考评与顾客评分之间实际上并无明显联系。正当Charlie感到茫然无措时,通过人力资源管理咨询公司,他接触到了“职业性向理论”。这个由美国著名职业指导专家霍兰德提出的理论,其主要观点是:每

个人的性格和天赋决定了其职业性向。霍兰德把人的职业性向和所有职业都归为六种类型:实际型、探索型、艺术型、社会型、创业型和常规型。劳动者找到

了适宜的职业,其才能与积极性才能得以发挥。以往,该理论主要应用于招聘,人们在选择工作时,经常做职业性向测试来帮助了解自己适合做什么类型的工作。Charlie尝试着把这种理论应用到绩效管理中。在咨询公司帮助下,采用职业性向测试工具(直觉测试)和性格测试工具对每个员工进行测试,再一对一地面谈,以掌握每个人的“霍(转 载自:wWw.HN1c.cOM 唯才 教 育网:人力资源困惑)兰德密码”和性格特点。调查结果显示,得到顾客较高评分的121位员工中,社会型的员工占96%,创业型的员工占89%;而得到上级主管较高评分的130位员工中,常规型的员工占98%。这个结果说明:社会型的员工和创业型的员工容易受到顾客的好评,而常规型的员工则容易受到上级主管的好评。按照霍兰德的职业性向理论不难理解:社会型的人有自己的主见和特长,喜欢从事为他人服务的工作。创业型的人善交际、口才好,能影响他人。而常规型的人尊重权威、习惯接受他人指挥和领导、工作踏实、忠诚可靠,上级主管当然喜欢。同时,Charlie还发现另一个有趣的现象:这300多名员工分别是由两个经理招聘

录用的:李经理挑选的员工中,探索型占99%,常规型占82%、社会型占56%;张经理挑选的员工中,社会型占93%,常规型占68%,探索型占16%。而

李经理本人是探索型的,张经理本人是社会型的。很明显,负责招聘的主管人员倾向于聘用与自己同类型的人。Charlie这回胸有成竹了。他提出了建议调整招聘制度和绩效管理制度的报告:1.决定摈弃主管考评制度,代之以比较客观的业绩评估———顾客满意度评分的绩效管理制度。2.把职业性向为社会型或创业型作为招聘服务顾客的一线员工的标准。3.同时,将招聘程序改为:首先通过人力资源中心测试,挑选出社会型或创业型的候选人。人力资源部将这些候选人推荐给部门经理,再由部门经理确定最后的人选。进行了以上改革后,2002年下半年,该公司社会型和创业型的一线员工的比例增加了26%,平均顾客评分大大提高。

篇二:人力资源管理的困惑(上)

人力资源管理的困惑(上)

人力资源管理或以前的人事行政管理(这两者之间从理论上说也许有较大的不同),既是经营管理的前沿话题,在实际的运作体系中又常常成为边缘化的对象。总是在清晰与模糊之间徘徊,颠峰与谷底之中颠簸,若即若离,重要并痛苦着。人力资源之重要性似乎是一个不需要过多诠释的命题,但为什么会出现如此尴尬而又不可思议之状况呢?这个问题是一个多重因素交织的问题,从不同的层面,不同的角度论述的大家专著已是汗牛充栋,无可胜数,结论可能也会是“百花齐放,百家争呜”,故笔者却不想也无法进行“三百亲十度”视角的全方位分析,仅能结合自己经历与体会就常见“困惑”作以很“个人”的分析。

一、人力资源与人力资源管理不是同一个概念

这一点也许是人力资源管理者发牢骚时最易提到的话题:“唉,什么人力资源管理是第一资源呀,人力资源什么也不是”!也许是把这两个概念没有较好区分的原因吧,人力资源是公司达成企业整体目标的输入项之一,而人资源管理者则是人力资源工作达成的具体操作者,虽然人力资源管理者是人力资源工作的具体担当者,也可以说人力资源管理者是人力资源的具休化。但实际工作中,由于人力资源工作的特殊性所决定,影响企业人力资源导向的因素较多,例如:培训是公司人力资源提升及执行力提升的重要途径,但若公司不重视,不愿投入资源或其它部门配合不到位,或公司业务忙时,连老总也只能敷衍:培训?等一下再说吧!人员的定位很大程度上可能是职能部门或公司决策层左右,人力资源很大程序上只能是敲敲边鼓。考核奖惩及去留的决定,只能是职能部门、公司高层决定,人力资源部很可是过程的参与者或呈办者的角色。一句话:人力资源在大部分公司里的权责都会被不同程度地被分割。往往成为二次权力。不论我们愿不愿承认,不论是何种原因导致的结果,公司的人力资源工作的好坏都不是由人力资源一个部门决定的,客观地说,好,不全是人力资源部门的功能;反之,也不全是人力资源的不力。这种观点可能决策层更易产生。

这与整个企业管理初级阶段的大坏境不无关系,到底什么是人力资源可能还是一个较新的概念,现在大部分公司“行政人事部”的标牌都也换为“人力资源部”,但在公司高层的深层观念中是否随标牌的变换而同步更新才是闻关键的!

二、人力资源部门职责难以明晰化,是整体职能规划所必须的

当然这样提出是与其它部门如营销部、生产部、开发部、技术部等部门相比而言。由于人力资源部是一个职能别部门与部门别部门交织的部门,职能别也就是说它不仅仅指做好本部门工作就OK,很大一部分职能还与其它部门有关,而其它部门又往往处于直线职能体系中,有直接的上级部门,好多职能如规章制度的执行其实需要与各职能部门的配合,可问题就出来:公司制度执行不好,到底是人力资源部制订、督查不力,还是各职能部门宣导、推动落实不力?招不到高级适合公司的人才,是人力资源工作不力还是公司不舍得与人才能力相匹配的高薪?

有的外资公司也叫人力资源部(或行政人事部)为不管部,很明显也就是产品环上的职能部门不方便管或不愿管理的工作大概都可以划过来。所以人力资源部往往是大到企业文化、管理理念、公司组织架构、整体策划等管理大家、心理学家都只能“各抒己见”的大课题,也有吃

喝拉撒的鸡毛蒜皮,还有内部冲突及劳资关系的大难题。当然大的集团化公司人力资源与行政部分开的可能令当别论。

医能医人而不能自医。人力资源部是公司人力资源规化、职能部门岗位职责的制定者,自己却不能给自己一个明确的定位、清晰的职能界定,真是让人难以想得通但又必须面对!这一点正是人力资源部与其它部门最大差异点,也是挑战点。

三、职位需求与现人力资源管理者素质与实操能力的要求还有较大的落差

人力资源的各项职能决定了它是一个多学科交叉的学科。关系到公司经营管理的各层级。最高到老板老总,低到最基层员工所想所做,又关系到各部门、各系统,关系到系统性工作如:公司文化层面的提炼、规范、宣导、形成、及动态维护。管理系统的整合,制度宣贯与动态维护。培训工作的策划、推动、落实与成效检讨。人是社会动物,说到“人”很大程度上需考虑整个社会环境的方方面面,如:社会经济、人文、民族文化、历史、法律、道德、伦理的大环境及相关的子环境的差异与变迁。还需管理学、运畴学、历史学、心理学、法律学、文学、财务学、生理学等相关学科作为工具。还要考虑社区、公司子环境的影响。还有老板及其它决策层的信仰、文化、公司成长历程等因系对管理无形、有形影响等等。对公司各部门业务还需有相当深刻的认识,对各项工作各系统的内在联系有实质的体验,经验积淀。以上条件与知识的储备,只是做好人力资源工作的必要输入项,还需对公司现状的准确掌控,人际关系能力的配合,公司专业知识的再学习。

——北大资源研修学院

篇三:人力资源管理的困惑之我见

人力资源管理的困惑之我见

当传统的人事管理名字被现代的人力资源管理取代之后,人力资源管理部门的身份地位似乎一夜之间获得了提升。大家可能深受鼓舞。

现代人力资源管理来源于传统人事管理,是在传统人事管理基础上的升华,而不是新开发的一个新的职能部门。而是在传统职能上进行拓宽职能,将职能重心由事务型的人事管理上升到参谋咨询服务的人力资源管理。这样的定位可能不能完美,但应该符合现实。其实,这并不是单纯的引进西方的管理理论,更重要的是社会对人性的认识,由于知识经济占主导地位,人们才真正认识到人才的重要性,才有现代人力资源管理的诞生。

虽然,现代人力资源管理职能上提升了一个档次。但我们依旧无法摆脱传统事务性工作的纠缠。因此,工作中不免有很多困惑。

困惑一:现代人力资源管理工具的设计开发与应用。目前有人才测评技术、开发技术、绩效管理、激励等技术工具,每一样都有很多种,能切实有效让我们实施的却很少,此为困惑之一。

理念指导我们实践,只有实践才能吸收更好的养分来充实理论。如果有理论却无法实施,我们又何来的研究提升呢!

困惑二:电子计算机技术应用功能的更新换代,能否为我们传统人事事务工作提供帮助呢!因我们目前仍无法有效利用现代电子计算技术辅助做好人事事务类报表等工作。此为困惑之二。

困惑三:如何融会贯通,将人力资源管理技术有效的连成一根线,将人力资源充分利用,避免人才浪费。当我看到很多人混日子,工作不出力时,感觉很痛心。如此浪费,牺牲的是双方,企业与员工都损失。此为困惑三。

相信人生可能就是从困惑中成长的,希望能早突破这些困惑的限制,将我们的人力资源管理工作更上一个台阶。