首页 | 小学 | 初中 | 高中 | 作文 | 英语 | 幼教 | 综合 | 早知道 | 范文大全 |
演讲稿 当前位置:唯才网 > 范文大全 > 演讲稿 > 正文 唯才网手机站

新官上任怎么管理老员工演讲

时间:2016-08-02 来源:唯才教育网 本文已影响

篇一:新官上任的管理方法

或许你正踌躇满志,准备到一家新公司走马上任;或许你刚被提拔到一个新的管理岗位,正摩拳擦掌,想大干一番。谁知下车伊始,你发现非但没有鲜花掌声迎接,你手下的一干人马反而对你横眉冷对。不光你的"三把火"烧不起来,就连正常的执行都成了问题。 怎么办?

别急,世界经理人网站用户来助你渡过难关。

为执行难把把脉

执行难这个问题,其实跟心理学有莫大的关系。京文多媒体教育有限公司的"江天"认为,员工一般都具有心理优势,因为他们熟练业务的每一个细节,而新主管大多需要适应一段时间之后才能够进入角色,很多人认为新主管并不比自己强,反而比自己的地位高,这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情绪。

在这种情况下,石河子市青鸟广告公司的"cyanbird"指出,新官们总是想做出骄人业绩,以此来证明自己的能力和上司的选择。这样就很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈,所施加的作用力就会越大,而反作用力也会越大。这样说。

更多的用户认为问题在于新任主管自身:有的新任主管自身管理经验缺乏;有的沿用与新部门的风格相冲突的工作思路,致使员工很难接受;有些新任主管对全局尚未有清晰的把握,就开始发号施令。

武汉高新热电股份有限公司的袁新晔认为,在管理方法从早期的强制管理发展到自律管理的今天,很多决策者还没有完成角色转换,只是一味的争取自己的强势管理能力,总以为自己是上司,下属无条件的服从是应该的,这必然会造成下属的逆反心理,从而为执行难埋下伏笔。

诊断之后,世界经理人网站用户为你开出以下药方:

磨刀不误砍柴功

用户"外贸咖啡"认为新主管们首先要做的不是大谈目标和计划,而是打破员工心中的坚冰,就好像冬天开车,不能上车打火就开,而要让车"热身"一下。

深圳市众益福实业发展有限公司的"houha"则认为应从以下几个方面做好"热身"工作:迅速了解并融入企业文化;了解本部门在前任主管领导下的执行特点;了解公司和本部门执行流程、岗位职责、工作分配清晰与否,管理以制度化还是人治化为主要特征;与人事部门沟通,了解下属的人事状况、薪酬状况、社会背景甚至内部裙带关系。

上海华兴国际货运公司的"小灰兔"的意见是:先给自己一段时间调研,对所要布置的工作做一番研究,包括需要哪些条件,会遇到什么困难,会产生哪些后果,能否达到目标,做到胸有成竹才能更好的开展工作。

上海点动信息科技有限公司"Gino"还建议新任主管们花一定的时间来了解每一位下属的性格、优势和缺点,甚至是爱好。

漳州市东方智能仪表有限公司的"19751213"建议先花时间把组织内的人从工作意原和工作能力上进行分类,分别为高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四类,然后把工作也进行难易之分,最后可一一对应的把工作安排下去。对于高意愿高能力的人,应经常向其请教;对于高能力低意愿的人要经常进行沟通;对于高意愿低能力的人要进行培训;对于低意愿低能力的人可采取辞退的方式。

神基电脑的"SteveC96"补充说:在于全局了然于胸后,应先拟写计划书呈上级了解,并事先与各部门主管沟通理念,半年之后再颁布新的规章制度,对一些不适任员工提出改善计划并监督实施,若仍无法达成,可以辞退,制定赏罚条例时一定要深思熟虑,并不忌杀一儆百,同时要导入关键绩效指标(KPI)作为成果检视的依据.

美特斯邦威服饰有限公司"老土豆"则提醒大家:公司使用新人,是因为厌倦了现状,想立刻有所变化,所以缓冲期不可太长,最长不要超过一个星期,新主管们要在最短的时间里把团队内各种关系摸清,尽快进入工作状态。

沟通,还是沟通

经验告诉我们,在遇到问题时,有效沟通才是王道。对于新任主管来说,沟通可以使下属员工对你产生信任感,使他认为你是一个可以依靠的主管。那么又该如何和下属进行沟通呢?

石河子市青鸟广告公司的"cyanbird"提出,在给下属安排工作时,应该明确的告诉他这项工作的重要性,它的完成会给组织带来怎样的利益。这样做既能使下属明白工作,同时也能让他感到自己在组织中的重要性和责任感。在下属执行工作的过程中,要关注其工作进度,并对其所遇到的困难予以正确的督导、给予帮助和鼓励,使其有完成工作的信心。在工作完成后应公开予以肯定,让他在今后的工作中表现更为出色。

米泽电线的"Anthonyli"认为充分认同员工的能力才是关键之关键,因此他的办法是:下派的工作争取让员工先分析说明,由他们自己规定日程,到时候照单验收,赏罚分明。 冯峻建议说:要分析一下下属为何不愿服从. 是任务确实超出了他的能力范围还是在观念上有问题. 根据实际情况进行面对面的直接沟通,对症下药,以理服人.

沟通要注意策略。用户"MariaWang"说:要充分考虑到下属和你所处的环境、掌握的信息非常不同,因此要站在下属的角度考虑,不要认为下属理应知道某事或理应这样思考。汇众水处理设备有限公司"rat"认为:在下达任务之前先与目标责任人的沟通非常重要,在正式场合给予高度评价,在非正式场合给予一些暗示他的前途无量。这些工作做完后,在下达任务之前询问他如果这样做会怎样,并希望他给出建议。综合其的建议来下达任务并定下目标。"Ginfer"则建议找每个员工面谈,了解他们的想法和优缺点,各自的特点发挥长处再安排到自己的计划中去执行。这样可以各得其所,还能发挥潜力。

不仅要向下沟通,还要向上沟通。中国种子集团公司的"山之峰"认为在与下属进行沟通的同时,与上级沟通同样必不可少,它可以让你赢得上级的信任和支持,防止上司偏听偏信。"艾美服务"认为向上沟通的办法是:先把问题向上级汇报一下:首先说明问题(不要抱怨具体的人,说事情),其次一定要说明你的解决办法和时间,否则就是你的工作推给上级了。同时说明希望给一定时间整顿一下,让领导给你时间和支持。

对员工各个击破

在如何对待不合作员工的问题上,世界经理人用户出现了两种截然相反的观点:有人认为应采取大棒政策,解雇他们以树立威信;有人则认为解雇员工会使部门人心浮动,因此建议使用绥靖政策,给予他们改过自新的机会。到底该采用哪一种观点呢?其实正如江南印刷机械有限公司"凌虚凭风"所说的那样:二者都可行,主要是看一次决定后的群体效应和整体效果,如曹操所说:杀一人而三军士气大振,杀之。奖一人三军士气大振,奖之!

在具休操作上,"故乡的牛"给出了自己的看法:先指定原先的干部进行管理,取得干部和骨干人员的信服和支持,不配合的人员工作上可以先不要重用,除非是非用不可的人,那要单独沟通,否则就先重用配合度高的人员。如果还是有人故意为难你,而且这其中还有骨干人员,这个时候你要认准一个不太重要的人员,杀一儆百,要注意这个时候一是要份量重,二是打击面不能大,团队牺牲不能大,只能针对极个别而且是可有可无的人员,也就是找个不重要的牺牲品。同时他还指出,如果问题确实出在自己身上,那就一定学会以诚用人,以德用人、重用人才、重金用才,度量要大,放手让能人去完成你想完成的事业。或者自动请辞。

"故乡的牛"还补充道:应从工作的目标出发,要特别防止有个人的感情色彩在里面,比如为了个人面子打击报复或公报私仇之类,如果从个人角度出发,必然会做出偏差甚至错误的决策。所以一定不能忘记工作的目标和原则。

重庆三峡云海药业有限责任公司的"冷血"建议不要盲目辞人,可以采取岗位变动,激动死水一潭或共守同盟的人员心理。

喜力贸易(上海)有限公司东莞办事处的"EddieL"说

新官上任怎么管理老员工演讲

:新主管要特别注意的是,不要把矛头引向自己,而要集中下属注意力到企业目标上。

拿出你的威信来

儿童、青少年安全教育产业发展机构的"pie"认为,由于有上级的授权,我们的新主管完全可以理直气壮地要求员工,并告诉他们:"你们面对的不是我个人,而是公司的财务(或绩效、目标)表现"。

明君集团"danielanqi"的看法是:权力的拥有是建立在个人能力基础上的,如果你所设计的方案没有成功或是没有被执行,那你就要分析问题出在那里,然后用你的个人能力完成这份对他人看来十分困难的工作,完成后你要考虑运用你的权利,如果员工折服了则建立了威信,如果员工不服气那你的执行力首先应用在枪毙这个没有完成工作又不虚心的人身上,杀一儆百!

中国种子集团公司"山之峰"则说:最重要的是要勇于承担责任,使部门员工真切体会到你为人和能力。"何必有我"认为一旦形成决策,除非是不可抗拒因素就不要更改;在执行时要先简单后困难,以培养自己的威信。

青岛吉森乐器有限公司"浪漫寒心"更以自己的亲身经历建议采用"先执行看效应然后再讨论"的管理方法,即主管提出的每一项方案,下属都必须去贯彻执行,等贯彻执行完了再去看问题的效果,如果效果显著,则继续沿用;如果效果不明显或者没有效果的话,立即着手找问题的原因或者换另一种方案。

河北省通信建设有限公司市场部"库费"也赞同采取强力的方法进行执行方法,他说:新主管要制定紧凑严密的步骤和时间表,设置关键时间点,严格监督事件的发展状态,对于出现的问题采取利落的方式解决。

用户"singingxu"则提出以下三点建议:1、无论任何场合都要确立自己的中心位置,即经常下达指令,以一种有组织的形式下达;不要忘记自己行使检查的职责;要恰当、准确的总结工作;2、体现工作的责任意识,要时刻盯着自己的目标完成情况,经常检查修正工作措施;3、塑造个人凝聚力,经常组织各种活动,调动大家的工作积极性,对下属少一点指责多一些鼓励,要对下属讲实话,切忌虚言!

尝试一下轻松管理

儿童、青少年安全教育产业发展机构"pie"的管理方法是:把艾美管理漫画挂在单位的墙上,员工看一次就接受一次培训,不占用工作时间,这立刻在员工当中引起了关注和讨论。他还组织了一些活动让员工强化这些概念,比如借用综艺节目"幸运52"的节目形式,把漫

画里职业素养的一些名词让一个人描述,另一个人猜。然后针对活动中暴露的认识问题进行纠正。同时还将这些职业素养针对不同员工的短板(恶习)并入员工的绩效考核,与工资挂钩。

篇二:新官上任之基本功

新官上任之基本功

中国有句古话说得好:新官上任三把火。很多经理人,包括很多的老总,到新的部门、新的岗位,上任伊始,便在所在的部门、所在的公司燃起种种火焰,恨不得一上任就能出成绩。

可是,现代管理学认为“新官上任三把火”的传统观点是错误的,我们在新官上任之前,应当做好做足有关的基本功。新官上任前的100天很重要,因为你上任前100天做的准备工作,将直接决定你新官上任后100天的作为。可以说,你上任后未来100天内在新的岗位上的表现,将直接决定你的未来一年在公司的去留问题。所以,新官上任想要成功,最好先做足做好上任前的100天的基本功。 那么如何来做好新官上任前100天的基本功呢?且听我们慢慢道来。

一、高效力的时间规划

在时间管理上,我们首先要区分两个概念。一个是效率,一个效力。效率说的是做事情速度,效力是做事情的成果。在当今十倍速的信息时代,更多的人,强调了做事的效率——即速度,忽略了做事的效力——即成果。

我们作为一名新的领导人,上任前和上任伊始,强调的不是做事的效率,而是做事的效力,因为邓小平有句名言:无论白猫黑猫,抓到老鼠都是好猫。公司任命你为新的领导,派遣你到岗位上,是希望你能成果的。假如你上任前后,做了事情很多,可效果不怎么样,大家会笑话你,说你是在瞎忙活,然后你也许会这样替自己狡辩:我起得比鸡早,睡得比狗晚,吃得比猪差,干得比驴多,没有功劳也有苦劳吧,没有泪水还有汗水吧!

可你不要忘了:公司最终评价你的是你做出了什么,而不是你做了什么!人人都会做什么,但不是人人都会做出什么——这一点希望大家能记住!

所以,我们新官上任前后,要做高效力的时间规划。

在这里我们提供一种工具给大家,叫做ABC等级法。

“ABC等级法”的实施步骤如下:

第一步,早晨上班,第一件事情是把当天的事情分为ABC三个等级。

A--为紧急的事情;

B――为重要的事情;

C――为琐碎的事情;

第二步,遵照做事情的顺序“紧急 → 重要”来排序,至于琐碎的事情坚决去掉。这样做是有道理的,首先,我们尽量要处理掉紧急的事情;其次,是处理重要的事情;最后,对于琐碎的事情,我们要坚决的去掉,因为琐碎的事情过于占用我们的时间了。

在时间的分配上,我们遵循“二八定律”。二八定律,又称“巴莱多定律”,是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为,在任何一组东西中,最重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。以这条定律分析,在讨论会中,20%的人通常发表80%的谈话;在销售公司里,20%的推销员带回80%的新生意等等。

将“二八定律”应用到时间管理上,便是每天将20%的工作时间用在处理紧急事情上,其实80%的时间用在重要的事情,琐碎的事情坚决不做。

第三步,把排列好的事情,写到工作手册上,然后执行便是。 高效力的时间规划,能够为我们新官上任前奠定下良好的基础。

二、掌握授权的技巧

作为新的领导,到新的岗位上,一开始绝对会面临很多意想不到、非常棘手的问题,这些问题,也许你从未碰到过,面对这样的情况,你所能做的是要紧牙关,用你的领悟力,快速地将问题解决掉。因为

新官上任后,你越是问题处理得慢,问题越是会接踵而来,最后问题会堆积如山。所以,对于处理问题的技巧,也是新官上任前,必须学习的。

问题的处理,有很多的技巧,授权就是其中一项关键的技能。假如一个新领导人,不会将事情授权给下属去做,让下属分担你的重任,那么这样的领导也不是好的领导。我常常讲:一流的领导是无为,二流的领导是有为的,三流的领导是无不为的,不入流的领导和一流的领导也是一样,无为的。为什么这样说呢?因为一流的领导他擅长授权,二流的领导懂得让下属分担他的重任,三流的领导虽然能力非常强、但指挥不动下属,只能什么事情都自己扛,至于不入流的领导,那不用说:庸官一个,什么事情都不管、什么事情也没能力管。所以不入流的领导和一流的差不多,也是无为的。

领导在授权之,要遵循一下几点:

(1) 要考察下属的能力,让有能力的下属做事情;

(2) 规定好授权的权力范围和授权的事情,不要来个“全权委托”,全权委托那是不负责任的;

(3) 约定好定期汇报的方式和方法,我们约定好汇报的方式,是为了随时了解下属的工作进展;

(4) 监督好属下,协助其处理的授权事情。我们授权后,不是什么事情都不管,而是要监督属下,同时,属下遇到工作中的困难时,要协助其解决。

三、快速的领悟能力

新的领导人上任伊始,有一个能力经常被大家所忽视,那就是快速的领悟能力。

领悟能力可以细分为两种:一是发现问题的能力,二是分析和解决问题的能力。

新领导人具体可以采用以下几种办法,来提高你发现问题的能力:

(1) 比较你的竞争对手的情况;

(2) 走动式管理;

(3) 与下属定期展开会谈;

(4) 每周倾听三位顾客的抱怨;

(5) 注意公司的小道消息。

比较你的竞争对手,可以让你发现你自己公司或者部门的不足;走动式管理,可以让你亲临第一线,发现公司现场管理中的问题,千万不要守候在办公室,批阅文件,等待你的下属向你反映第一线的情况,新管理者千万不要过于相信公司的文件和属下的汇报,有时候公

篇三:新官上任如何开展工作

新官上任如何开展工作?

水有两种极端状态:一种是在炎热的夏天时,因为温度过高会变为蒸汽;另一种是在冬天,因天气过冷会结成冰。

新官走马上任、初来乍到,一般也有可能出现这两种极端状态: 一种是新官上任三把火,到任前踌躇满志,到任后立即投入,风风火火对原有团队动手术;严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新;结果可能得罪一帮人,工作难以开展。

另一种是因人地生疏,又重任在身,生怕搞得过激,队伍会分裂,影响业绩;所以基本不敢或不愿轻易得罪原有团队成员,走了好好先生路线;这样做的结果,不需要久而久之,只要十天八天光景,变成了一支一团和气的队伍;作为经理,以后再想建立威信可能就有些难了。

在此,推荐13个步骤,希望会对朋友们未来的业务开展、团队管理有所裨益。

1.观察

用眼观察、用耳聆听、用心揣摩,看看你的新团队中有多少人有可能成为你未来的伙伴,看看他们的能力、执行力,看看他们如何接听和打出电话,看看他们如何相处和对待客户。

这个阶段你面对员工会比较轻松:每天上班不用说太多话,早上上班一声“早!”,面对请示时,只要微笑着轻轻告诉员工:“以前你们怎么做,可以暂时照做”;其他再多的就可以先省省了。

2.以顾客身份走访市场

看看你的代理商的素质,看看他们对待你的产品和竞争对手的态度。

3.结合指标,看历史报表

看报表、定期走访客户和思考,是片区经理的三件要务。

4.了解

了解片区过去两年发生过哪些大事,了解你的客户对销售代表的评价,了解客户对你前任的看法,了解客户的抱怨和呼声,了解基层网点对他的供货商的意见。

5.遗留问题

看看是否存在欠款问题,了解欠款原因;看看有没有哪些承诺迟迟没给客户兑现。

6.组织会议,听取呼声、抱怨、意见与建议

不要做表态,不急于答复,只是微笑、点头、记下来足矣;此时才是沉默是金。

7.建立资源,利用资源;找出你的左右手

如果你公司产品或服务在当地的客户众多,并且产品涉及技术含量,或者是大单产品,建议你最好找到当地政府、315等等机构,关系早建立比晚建立要主动得多;

列出你在当地的资源清单,随时准备把他们变为你的免费顾问和智囊团成员。

把你观察几天的员工中看似表现不错有上进心有前途的,找1、2个单独交流一下,有意透露1、2个不痛不痒的假情报,投石问路,

看看随后几天片区里有什么反应,再决定是否重用。

8.抓住关键客户

一定要透彻理解20/80法则在片区营销和客户管理过程中的应用价值,如果有一天因为调整不合理的渠道政策时导致大部分客户“罢课”时,你仍然能够做到笑傲江湖,说明你已经真正抓住大客户了;当然剩下的事情就是去“抓”他们的心以恢复元气提升销量了。

9.调整绩效考核方法,调整制度,订立规矩

这一步只要走出去,有人就会申请跟你谈话,有人就会表现情绪给你看,有人就会不出48小时提出辞职;天要下雨,娘要嫁人,随他去吧。

10.调整队伍

这一步是你需要酌情而定的了;记住一点,我们招人时都有要求有原则,裁人全看你自己的心里怎么想的了。

11.合理分工同时授权

给你自己留出时间设计留下来的员工和客户的激励手段与策略,再剩下的时间,就该留做思考用了。

12.培训

培训创造和提升生产力的手段与工具;设计一套适合你团队成员的培训体系与培训方式,可以帮你更快见成效。

13.开展日常工作

整个流程从开始上任到正常运转,一般需要1-2个月完成,具体时间长短因人因事而异,在此不敢妄下结论。